Bài học đối nội hiệu quả khi startup bắt đầu mở rộng quy mô

Đã có không ít câu chuyện buồn khi vị thủ lĩnh doanh nghiệp có kế hoạch phát triển rất tốt, đối ngoại thành công, nhưng cuối cùng vẫn thất bại, vì quá chủ quan trong đối nội, khiến nguồn lực tự thân ngày càng suy kiệt. Vậy phải đối nội sao cho hiệu quả, nhất là khi startup bắt đầu mở rộng quy mô và khó quản trị hơn?

Trong những lý thuyết về đối nội khi startup mở rộng quy mô, người ta vẫn nhắc tới cố Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu như một “cuốn từ điển” chứa đựng những quan điểm hiệu quả và đầy giá trị về khởi nghiệp.

Chẳng hạn như khi nói về sự lãnh đạo, ông Lý Quang Diệu từng chia sẻ: “Tôi chưa bao giờ là “tù nhân” của bất kỳ học thuyết nào. Những gì hướng dẫn tôi chính là lý do và thực tế. Nguyên tắc được tôi áp dụng cho mọi học thuyết và chương trình là: Giải pháp đó có hiệu quả hay không? Và hiệu quả, hiệu suất là thước đo cuối cùng, không phải những lời giới thiệu hão huyền”.

Có một nhà sáng lập doanh nghiệp tỷ đô ở Việt Nam trong lĩnh vực nước giải khát, ngang tầm với những người khổng lồ đa quốc gia trên thế giới ở lĩnh vực này, cũng đang chia sẻ những kinh nghiệm quản trị rất tương đồng với quan điểm của ông Lý Quang Diệu. Đó là ông Trần Quí Thanh - Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Doanh nhân Trần Quí Thanh đã truyền lửa đến tất cả cộng sự của mình bằng tinh thần “không gì là không thể” và với ông không có thất bại mà đó chỉ là thách thức. CEO Trần Quí Thanh chia sẻ: “Thách thức chính là động lực cuộc sống. Càng nhiều thách thức khó khăn, tôi và các cộng sự càng đam mê cùng nhau tìm ra giải pháp”.

Doanh nhân Trần Quí Thanh cho biết: "Chén rượu hòa nước sông" là bài học đắt giá trong nghệ thuật quản trị nhân sự

Chẳng sến súa gì chuyện này mà là khoa học quản trị, làm quản lý mà không nghiên cứu về quản trị nhân sự thì chết chắc. Quản một xưởng máy với cả ngàn con robot thì dễ nhưng vài nhân sự trong dây chuyền đó lại khó vạn lần. Con người là vậy.

CEO của một công ty lớn, đông nhân viên thì phải biết được “lòng dân” qua người đứng đầu các bộ phận trong doanh nghiệp. Vậy thì người đứng đầu của bộ phận phải là những người cầm quân tốt, minh bạch, công bằng và thân thiện.

Cần phải nhớ rằng, người đi làm việc đương nhiên là để lãnh lương, nhưng tiền không phải là tất cả. Có người có thể tìm nơi làm việc khác có lương cao hơn nhưng họ không bỏ đi, bởi vì họ yêu mến nơi họ đang làm, vì ở đó có tấm lòng của anh em đồng nghiệp, và quan trọng là của sếp trực tiếp, sếp cao hơn.

Giữ trái tim nhân viên không chỉ trả lương cho thật cao, mà biết đánh giá, khen ngợi, đề cao sự cống hiến của họ, ghi nhận công lao của họ. Nếu chỉ trả một cục tiền gọi là tiền thưởng rồi lạnh lùng như một sự ban ơn thì họ không có lý do để yêu mến và kính trọng ông sếp.

Để giữ trái tim nhân viên, cần phải xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, công khai, minh bạch, thông tin, chính sách của cng ty phải đến được từng người, thưởng phạt phân minh, không có chuyện phe phái, nhất bên trọng, nhất bên khinh. Một môi trường làm việc vui tươi và thân ái chính là nơi giữ chân con người một cách tự nhiên.

Trong khóa học Tự động hóa Doanh nghiệp vừa diễn ra, CEO Trần Quí Thanh đã có những chia sẻ nhận được nhiều ủng hộ, khi trả lời câu hỏi: “Ở vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ông lựa chọn cách điều hành nào?”; “Chuyên quyền, dân chủ hay cố vấn?”…

“Tôi dùng cả 3 kiểu điều hành, nhưng mức độ thế nào thì phải tự bản thân mình điều chỉnh hài hòa, để khai thác mặt tốt của từng phương pháp, hạn chế mặt xấu. Có vậy, việc quản trị mới thực sự hiệu quả” - người sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát cho rằng, giải pháp “chuyên quyền” chỉ nên sử dụng khi bàn một vấn đề mà mọi người trong doanh nghiệp không có đủ năng lực, sự tự tin để thực hiện. Đó là lúc phẩm chất “đương đầu sóng gió” của người đứng đầu được phát huy. Nhưng lạm dụng “chuyên quyền” sẽ rất nguy hiểm, bởi nó hạn chế sức sáng tạo của tập thể.